Qu’est-ce qui donne envie de rester quinze ans dans la même entreprise, tout en continuant à évoluer ?
Au fil d’un parcours, les responsabilités changent, les équipes grandissent et les pratiques se transforment. Mais certains repères restent : la confiance, la possibilité de faire entendre son avis et le sentiment de pouvoir exercer son métier en accord avec ses valeurs.
Marine, Manager HR & Corporate Services chez Delhaize Luxembourg, partage son expérience au sein d’une enseigne alimentaire présente depuis plus de cent ans au Grand-Duché, attachée à la fraîcheur et à la qualité de ses produits. Arrivée en 2011 à l’occasion d’un contrat étudiant, elle revient sur ce qui l’a fait rester, les enseignements du terrain et la manière dont les RH peuvent accompagner les transformations sans perdre la proximité avec les équipes.
Vous fêtez cette année vos quinze ans chez Delhaize. Qu’est-ce qui vous avait attirée dans l’entreprise à l’époque, et qu’est-ce qui vous donne encore envie d’y être aujourd’hui ?
À la base, c’est le secteur de la grande distribution qui m’a attirée. Pendant mes études, j’y avais travaillé presque tous les étés, dans différentes enseignes en France. C’est un milieu que j’apprécie pour son dynamisme, sa simplicité et la diversité des personnes que l’on y rencontre. Je m’y sentais bien.
J’ai commencé chez Delhaize avec un contrat étudiant, après mon master en droit du travail à l'Université de Nancy. Je connaissais assez peu l’enseigne et je suis arrivée un peu par hasard. Une opportunité s’est ouverte pendant ce contrat : je suis devenue assistante RH, puis Analyste, et ensuite Manager en septembre 2018. Mon périmètre s’est depuis élargi au Real Estate et au Facility management.
Je suis venue pour le secteur et je suis restée pour l’entreprise.
Quand je suis arrivée, nous étions une petite équipe, avec un fonctionnement très familial. J’y ai trouvé des valeurs qui me correspondaient, mais aussi de la polyvalence et de l’autonomie. Ces valeurs ne sont pas simplement écrites sur un mur : elles vivent au quotidien.
Il m’est difficile de retenir un seul moment marquant en quinze ans. C’est plutôt une somme de choses, et notamment la confiance que l’on m’accorde. Lorsque l’on m’a confié le Real Estate et le Facility management, il s’agissait de domaines assez éloignés de mes compétences initiales. L’entreprise m’a fait confiance pour relever ce nouveau défi.
Cela me permettait de découvrir autre chose tout en faisant grandir mon équipe. J’avais envie de continuer à évoluer, mais pas de partir. C’était une belle manière de le faire.
En quinze ans, vous avez vu le monde du travail et les attentes des collaborateurs évoluer. Qu’est-ce qui a le plus changé dans la manière de travailler, de manager et de faire vivre les équipes ?
La communication et l’accompagnement ont pris beaucoup plus de place.
Quand j’ai commencé, notre rôle RH était essentiellement administratif. Nous étions au bureau cinq jours sur cinq pour préparer les contrats et gérer les paies. Aujourd’hui, nous passons la moitié de notre temps sur le terrain. Nous sommes régulièrement dans les magasins, au contact des collaborateurs et des managers, pour comprendre leurs réalités, accompagner les équipes et faire avancer les projets au plus près du terrain. Nous travaillons également beaucoup sur le bien-être, l’engagement et la culture d’entreprise, car créer un environnement dans lequel les collaborateurs se sentent bien et peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes fait pleinement partie du rôle des RH.
Les collaborateurs ont besoin de sentir qu’ils ne sont pas un numéro ou un nom sur un dossier dans une armoire, mais qu’ils sont réellement considérés. Pour moi, c’est la plus belle évolution de la fonction.
Cette proximité est aussi facilitée par la taille du Luxembourg. Même avec plusieurs magasins, nous pouvons passer régulièrement, connaître les salariés par leur prénom et partager une anecdote avec eux.
Au fil des années, les collaborateurs nous voient moins uniquement comme les personnes qui viennent annoncer une sanction. Ils nous voient aussi comme des personnes de confiance, avec lesquelles ils peuvent échanger ou simplement plaisanter.
Cela se remarque dans de petites choses. Quand je suis en magasin et que quelqu’un vient me parler de ma veste ou d’un détail de sa journée, je trouve cela très positif. L’échange se fait naturellement, au-delà de la fonction.
Pour pouvoir être davantage présente sur le terrain, j’ai aussi travaillé sur les processus administratifs afin de rendre l’équipe plus autonome. Je savais que cette présence était nécessaire, mais il fallait réussir à lui faire de la place dans notre organisation.
Aujourd’hui, l’intelligence artificielle peut nous aider à rédiger des procédures plus rapidement. Mais elle ne remplacera pas le contact avec les personnes dans nos magasins.
Au fil de ces années, qu’est-ce que les collaborateurs vous ont appris que vous n’auriez jamais pu apprendre dans un manuel RH ?
Qu’entre une procédure et la réalité, il y a un chemin à faire. Il faut éviter d’être trop rigide.
Les processus sont utiles, ils doivent être suivis et nous devons rester équitables. Mais ils doivent aussi pouvoir être adaptés aux situations réelles et évoluer avec le temps. Une procédure mise en place à mes débuts n’est pas forcément encore adaptée aujourd’hui.
J’ai une formation juridique. Quand on sort des études, on a appris un cadre et on a tendance à vouloir retrouver ce cadre dans chaque situation. Le Code du travail reste évidemment une référence, mais toutes les situations que l’on rencontre ne rentrent pas aussi simplement dans les cases.
Le terrain m’a appris que tout n’est pas blanc ou noir. J’ai appris à ajouter des couleurs dans mon management.
J’accorde aussi beaucoup d’importance au fait de discuter avant de prendre une décision. Chez Delhaize, mon avis a toujours compté, même lorsque j’étais étudiante ou assistante. C’est quelque chose que j’essaie de reproduire avec mon équipe.
Chacun arrive avec son point de vue, son vécu et des éléments auxquels les autres n’ont pas forcément pensé. Il faut ensuite trancher, bien sûr, mais je souhaite que l’on échange pour prendre la meilleure décision possible.
Nous avons plus de 800 collaborateurs. Une décision peut donc potentiellement toucher 800 personnes et autant de familles. Je trouve important de croiser les regards et de prendre le temps d’en discuter.
Delhaize Luxembourg s’inscrit dans une histoire de plus de cent ans. Comment préserver ce qui fait l’ADN de l’entreprise tout en continuant à se réinventer, et quel rôle les RH peuvent-elles jouer dans cet équilibre ?
Nous sommes dans le commerce alimentaire : manger reste au cœur de nos vies. Ce fondement ne change pas. En revanche, nous pouvons nous réinventer dans nos concepts et dans la manière de répondre aux attentes des clients.
Le rôle des ressources humaines est d’accompagner ces changements et les collaborateurs qui les vivent. Un changement peut faire peur si l’on n’en explique pas le sens ou si l’on ne forme pas les personnes concernées. Nous devons avancer comme un partenaire de l’entreprise, en accompagnant à la fois son évolution et celle des équipes.
Un exemple important a été la nouvelle organisation du travail mise en place en 2020, pendant la période du Covid.
Auparavant, nous avions une structure assez simple dans les magasins, avec un directeur, trois ou quatre chefs de rayon et des collaborateurs polyvalents. Nous avons introduit de nouvelles fonctions et de nouveaux organigrammes.
Il a fallu expliquer ces rôles, rencontrer les collaborateurs et voir qui pouvait évoluer vers ces fonctions. Chez Delhaize, notre priorité reste la mobilité interne : aujourd’hui, plus de 80 % de nos managers en sont issus.
Ce projet a demandé beaucoup de temps sur le terrain. Et une fois l’organisation mise en place, nous avons constaté que certains éléments imaginés sur le papier ne fonctionnaient pas complètement dans la réalité.
L’accompagnement s’est donc poursuivi pendant plusieurs années, pour comprendre ce qui fonctionnait, ce qui fonctionnait moins et comment l’adapter. Nous avons mené ces échanges avec les collaborateurs et la délégation du personnel. Nous voulions que l’organisation au Luxembourg reflète aussi leurs réalités et leurs besoins.
Après quinze ans, quels sont les sujets qui vous donnent le plus envie pour la suite ? Et quel conseil donneriez-vous à la Marine de vos débuts ?
Ce qui me motive, c’est de continuer à me réinventer et de ne jamais m’endormir sur mes acquis.
Si l’on m’avait demandé, il y a quinze ans, si je resterais aussi longtemps, j’aurais répondu non. J’avais toujours dit que je ne passerais pas plus de cinq ans dans une même fonction. Finalement, j’ai évolué et mon périmètre a changé.
Je pense qu’il faut continuer à se remettre en question, prendre chaque journée comme une occasion de faire mieux que la veille et éviter de rester uniquement dans ce que l’on connaît.
À la Marine de mes débuts, je conseillerais surtout de se faire confiance et d’y aller.
Je découvrais une enseigne et un pays que je connaissais peu. Je sortais d’une formation juridique entièrement française et je me lançais dans le droit luxembourgeois. J’avais forcément des craintes.
Avec le recul, je lui dirais qu’elle a trouvé une entreprise dans laquelle elle pourra s’épanouir et être respectée.
Dans les RH, on me demande souvent comment je fais pour annoncer une sanction ou un licenciement. Ce ne sont pas des situations faciles. Mais je n’ai jamais été contrainte d’aller contre mes valeurs ou de prendre une décision simplement parce que l’on m’imposait de le faire. Mon avis a toujours été entendu, et cela change beaucoup de choses.
Alors je lui dirais aussi de profiter de ce parcours. De se faire confiance, d’apprendre et de prendre plaisir à ce qu’elle fait.
