D’une Maison de luxe, à un Palace puis à la Banque Privée : trois univers, trois cultures, mais une même obsession autour de l’expérience. Que reste-t-il de ces codes lorsqu’on passe d’un client d’hôtel à un client fortuné ? Et surtout, que peuvent-ils encore apprendre les uns des autres ?
Stéphane Voyer, aujourd’hui Group Chief HR Officer d’Edmond de Rothschild (Suisse) S.A., connaît ces environnements de l’intérieur. Son parcours l’a conduit des Maisons et l’Hôtellerie de luxe au Wealth Management, avec un fil conducteur : le rôle du collaborateur dans l’expérience client. Il revient pour Humakina sur ce qui se joue derrière l’excellence du service : culture, management, autonomie, recrutement, énergie et capacité à durer dans des métiers où chaque interaction peut devenir un véritable « moment de vérité » pour l’expérience du client.
Vous avez évolué entre le luxe et aujourd’hui la banque privée. Quelles leçons de ces univers d’excellence restent, selon vous, encore sous-exploitées dans la manière de manager les talents ?
La corrélation directe de l’impact de nos talents sur la qualité de l’expérience client est le trait commun de ces différents secteurs. Les systèmes, les process et les outils sont importants, mais ils ne sont pas dominants. Ce que le client retiendra finalement sera le fruit de ce qui aura été généré, provoqué, vécu grâce ou à travers le collaborateur.
C’est tout aussi vrai dans le retail de luxe, dans l’hospitality et dans la banque privée. Dans ces secteurs, peut-être plus qu’ailleurs, le rôle d’ambassadeur du collaborateur est absolument critique. Si ces industries n’y accordent pas une priorité stratégique et les ressources nécessaires, elles risquent d’être hors sujet.
C’est en cela que ces différents secteurs sont des cousins et peuvent apprendre les uns des autres : l’enjeu y est de transformer une marque, sa promesse, son identité en une expérience d’exception.
Lorsque vous ouvrez un magasin chaque matin, lorsque vous accueillez votre « guest » dans votre hôtel, lorsque vous recevez votre client et sa famille dans votre salon privé pour aborder le sujet intime de la gestion de leur patrimoine….vous remettez systématiquement en jeu la marque que vous représentez. Si le collaborateur qui ouvre la porte et accueille les premiers clients ne se sent pas « engagé » et n’est pas bien formé, vous créez déjà un déficit difficile à rattraper dans la journée.
Le secteur de « l’hospitality de luxe » a d’ailleurs été l’un des tout premiers à conceptualiser les réponses à un tel enjeu. Dans les meilleures écoles hôtelières, elles sont au cœur du parcours, du curriculum et des valeurs, leur focus est tout autant sur le savoir-faire que sur le savoir-être.
Tous les secteurs doivent évidemment se préoccuper de l’expérience collaborateur et de leur bien-être. Dans nos métiers de services, portés par les « people », l’attention portée aux « talents-ambassadeurs » doit être aussi qualitative que celle apportée aux clients, car les conséquences sur le succès de l’organisation sont beaucoup plus directes.
L’expérience client exceptionnelle naît souvent de l’expérience collaborateur. Comment construit-on une culture où chacun se sent responsable de l’excellence du service ?
C’est probablement l’un des sujets les plus difficiles, parce que la culture est intangible et multiforme. Elle se ressent surtout dans les moments de vérité, ces instants où le collaborateur est directement en interaction avec le client. Une formation peut transmettre des techniques, mais si la culture n’est pas réellement incarnée dans ces moments-là, elle reste théorique.
On peut mesurer une partie de son impact, avec du « mystery shopping » dans le retail, des « mystery guests » dans l’hospitality ou encore des enquêtes clients dans le Wealth Management. Mais une culture ne repose jamais sur une seule personne : elle est portée par tous ceux qui sont chargés de l’incarner au quotidien et multipliée par autant d’interactions personnelles.
Deux éléments me paraissent néanmoins essentiels. Le premier, c’est l’exemplarité managériale. Pour acquérir un savoir-faire et un savoir-être, les modèles que l’on peut observer autour de soi sont souvent plus puissants que n’importe quel discours. Le second, c’est le feedback immédiat et récurrent. Dans une logique d’amélioration continue, il faut pouvoir encourager, corriger et ajuster dès qu’une situation se présente, particulièrement dans la relation client.
Parce qu’un collaborateur peut rencontrer 1, 30 ou 50 clients dans une journée : ce sont autant de « moments de vérité », autant d’occasions d’incarner la culture de service. Mais « on ne peut pas forcément être cinquante fois le meilleur de soi-même ». C’est précisément pour cela que cette culture du client et de l’excellence est à la fois extrêmement précieuse et extrêmement fragile.
Cette exigence repose sur une forte autonomie des équipes. Comment concilier empowerment, responsabilité et maintien d’un niveau d’excellence constant ?
La délégation et « l’empowerment » sont essentiels. Le plus grand danger dans nos activités serait que les collaborateurs travaillent davantage pour leur manager …que pour leur client. Si leurs réflexes, leurs contributions et leurs comportements sont guidés par la volonté de satisfaire leur supérieur plutôt que le client, le dysfonctionnement est profond.
Pour autant, l’autonomie ne signifie pas l’absence de contrôle. Dans des Maisons qui portent une marque, une réputation et un certain niveau de prestige, qui plus est quand ce sont des Maisons familiales, il existe nécessairement des cadres, des processus et une recherche de constance dans l’expression de la marque et dans l’expérience proposée.
Mais chaque client, chaque situation et chaque relation sont différents. Il faut donc trouver le bon dosage entre l’harmonisation à l’échelle d’un Groupe d’un côté et la personnalisation de l’autre. La relation client « se reprogramme à chaque client ». Les collaborateurs en première ligne doivent donc disposer de suffisamment d’autonomie pour comprendre une situation, s’adapter et apporter la réponse appropriée, tout en restant dans le cadre de la marque. C’est un équilibre particulièrement important dans le Retail et l’Hospitality, mais qui est encore plus structurant dans le Wealth Management.
Cette culture du service s’apprend-elle ou faut-il recruter des profils qui l’ont déjà intégrée ?
Je pense que cela s’apprend et se travaille. Les compétences peuvent être développées grâce à de bonnes formations, des simulations, du feedback, du coaching ou encore du tutorat. On peut montrer, corriger et faire progresser.
Mais il existe aussi une dimension plus personnelle. Pour réussir et surtout s’épanouir durablement dans ces métiers, « il faut avoir envie de servir ». Tout le monde n’a pas naturellement cette envie de se mettre au service des autres, et encore moins de le faire dans la durée. Il faut une certaine « fibre », une capacité à trouver de la satisfaction dans le fait de servir et d’accompagner.
Dans l’hospitality de luxe comme dans la gestion de fortune, les environnements sont particulièrement exigeants. D’un côté, des clients qui nous confient ce qu’ils ont de plus précieux et qui sont habitués à un niveau de service très élevé ; de l’autre, des collaborateurs qui doivent faire preuve d’une grande disponibilité et gérer des relations parfois très intimes. La question de la durabilité de la performance devient donc essentielle. On peut être très performant pendant un temps, puis perdre son énergie ou son plaisir et devoir se réinventer.
Comment l’entreprise peut-elle entretenir cette énergie dans la durée ?
Sur le long terme, l’entreprise a aussi une responsabilité dans la gestion de cette énergie. L’hospitality est particulièrement exposée, avec des métiers exigeants, des horaires importants et une forte sollicitation collective. Mais la banque privée connaît elle aussi cette tension : la relation avec le client est intime, et la sollicitation peut s’étendre à une grande variété de sujets.
Il faut donc créer des mécanismes qui permettent de récupérer, de se former, de prendre du recul. La respiration, la récupération, l’entraînement …tous les temps permettant de reconstituer son énergie sont importants. Cette capacité à durer fait partie intégrante de la performance.
Vous évoquez une « pollinisation » entre les secteurs. Que peuvent-ils encore apprendre les uns des autres ?
Cette pollinisation est d’abord stimulée par les clients eux-mêmes, dont un grand nombre sont des clients de ces 3 secteurs ! Il est donc logique que ceux-ci se comparent de plus en plus. Ils apprennent les uns des autres, notamment sur les sujets de marque, d’expérience client et d’expérience collaborateur. On observe aussi davantage de circulation des compétences et des talents entre ces univers.
Cette mobilité permet justement de transférer des savoir-faire, des réflexes et des cultures qui peuvent enrichir les organisations. C’est une véritable convergence qui est en train de se produire entre ces secteurs, avec à la clé une vision de plus en plus sophistiquée et exigeante de ce que signifie délivrer une expérience d’excellence - sans perdre ce qui fait la singularité de chaque métier.
